Les entreprises qui développent un modèle reproductible pour des fusions et acquisitions fréquentes et importantes offrent systématiquement des rendements pour les actionnaires plus élevés que leurs concurrents moins doués pour les acquisitions.
L'un des ingrédients les plus critiques d'une fusion et acquisition réussie est une capacité différenciée à intégrer efficacement les processus commerciaux et les systèmes associés. D'après nos recherches, 70 % des intégrations de processus et de systèmes échouent au début, pas à la fin.
En collaboration avec les acquéreurs les plus performants, nous avons identifié les six domaines clés dans lesquels ces sociétés excellent. Par exemple, une intégration informatique appropriée nécessite des investissements que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à faire, ce qui entraîne une complexité et une augmentation des coûts sur toute la ligne. C'est pourquoi les meilleures entreprises réévaluent soigneusement les estimations des coûts d'intégration des systèmes avant la clôture et allouent de manière appropriée les ressources et les budgets nécessaires.
Nos recherches approfondies au cours des deux dernières décennies sur les fusions et acquisitions ont révélé une vérité durable : une capacité de fusion et d'acquisition reproductible, développée grâce à une activité de fusion et d'acquisition cohérente sur divers cycles économiques, contribue à des rendements plus élevés pour les actionnaires. Ce résultat se maintient d'année en année, dans toutes les industries.
Nous avons suivi plus de 1 700 entreprises sur une période de 10 ans et constaté qu'une entreprise moyenne a obtenu un rendement total annuel pour l'actionnaire (TSR) de 6,9 %. Cependant, les entreprises qui ont acquis fréquemment et développé les capacités pour conclure des transactions plus importantes ont fait considérablement mieux, atteignant un TSR de 9,2 %. Sans aucun doute, le succès et l'échec d'une transaction sont davantage une question d'expérience et de capacité cumulatives à conclure des transactions, et moins une fonction de circonstances de transaction autonomes.
L'étude des acquéreurs en série nous a montré comment une capacité de fusion et d'acquisition reproductible résulte généralement d'une capacité différenciée à intégrer efficacement les processus commerciaux et les systèmes associés. C'est un ingrédient clé de la recette gagnante d'AB InBev, par exemple. En effet, une intégration informatique bien faite, avec des investissements appropriés en ressources et en budget, crée une meilleure plate-forme pour la croissance future grâce à des acquisitions reproductibles. Les entreprises peuvent intégrer ces acquisitions, se préparer à la transformation numérique, permettre des synergies et maintenir des coûts permanents inférieurs. À mesure que les transactions deviennent plus complexes, l'intégration informatique ne fait que gagner en importance.
Malheureusement, c'est aussi un domaine d'intégration qui, selon nous, manque souvent de ressources et dans lequel les coûts peuvent rapidement monter en flèche, créant ou détruisant la valeur de la transaction, et rendant plus difficile la conclusion de la prochaine transaction. Les moins performants de notre recherche sont chargés de quatre à cinq fois plus d'applications que les plus performantes, et de deux à trois fois plus de coûts informatiques (en pourcentage des revenus). Ils ont également trouvé qu'il était 10 fois plus coûteux de conclure la prochaine transaction ou d'ajouter de nouvelles applications (voir la figure 1). Ces coûts plus élevés peuvent compenser les gains de synergie.
Une intégration inadéquate des processus et des systèmes augmente la complexité et les coûts au fil du temps
En outre, les dirigeants perdent souvent un temps précieux dans les premières semaines et les premiers mois après la conclusion d'un accord en prenant trop de temps pour décider des problèmes critiques, tels que les plates-formes sur lesquelles la nouvelle organisation fonctionnera et la meilleure approche pour l'intégration informatique. Souvent, ils se concentrent sur les mauvais problèmes, y compris sur des projets moins prioritaires comme la fusion de courriers électroniques, d'intranets ou d'autres systèmes qui pourraient continuer à fonctionner de manière indépendante ou avec des connexions corrigées sans ralentir la nouvelle entreprise.
Certaines entreprises parviennent à développer des capacités d'intégration informatique reproductibles qui deviennent un avantage concurrentiel, année après année. En collaboration avec les acquéreurs les plus performants, nous avons identifié les six domaines clés dans lesquels ces sociétés excellent.
1. Aligner la thèse d'intégration informatique pour guider l'effort d'intégration
D'après nos recherches, 70 % des intégrations de processus et de systèmes échouent au début, pas à la fin. L'hypothèse et l'exécution inadéquates de l'intégration informatique sont les principales raisons de cet échec. Une hypothèse doit aider une entreprise à déterminer si elle doit choisir un ensemble de systèmes, une combinaison des deux systèmes ou des systèmes complètement séparés. Une réponse typique : une colonne vertébrale des systèmes composée du système de traitement des transactions de base (par exemple, ERP, système bancaire de base, etc.), des processus financiers et des données de base est sélectionnée à partir de l'acquéreur ou de la cible en fonction de l'adéquation future, permettant à une entreprise de migrer aux systèmes de l'autre entreprise. Au-delà, l'acquéreur choisit les meilleurs systèmes de l'une ou l'autre entreprise. Il s'agit généralement de l'approche d'intégration la moins chère et la plus rapide. Par exemple, dans une récente fusion d'assurance, la thèse d'intégration informatique a appelé à adopter la colonne vertébrale des systèmes d'une entreprise pour permettre une migration plus facile des systèmes de base. Pour les capacités numériques et autres capacités de différenciation (par exemple, l'analyse de données et l'automatisation des processus robotiques), cependant, une approche de pointe a été adoptée par l'une ou l'autre entreprise.
2. Intégrez les processus et les systèmes rapidement
Nous voyons les meilleurs acquéreurs évoluer rapidement lorsqu'ils s'intègrent à un seul ensemble de systèmes. Ils réduisent la perte de talents et la distraction des périodes d'intégration prolongées et ils capturent les synergies plus tôt. La vitesse compte beaucoup. En effet, selon nos estimations, plus de la moitié des synergies commerciales dépendent souvent de l'intégration de systèmes. Une intégration plus rapide des systèmes permet une réalisation plus rapide de ces synergies de revenus et de coûts et une introduction plus précoce de nouvelles capacités technologiques, ainsi que la possibilité de présenter un seul visage au client plus tôt. Nous voyons les acquéreurs les plus performants achever environ la moitié de l'intégration des systèmes dans la première année suivant la clôture et l'autre moitié dans les deux à trois ans suivant la clôture. Cela prend beaucoup plus de temps pour ceux qui manquent d'une approche disciplinée, systématique et reproductible.
3. Allouer de manière appropriée les ressources et le budget
Une intégration informatique appropriée nécessite des investissements que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à faire, ce qui entraîne une complexité et une augmentation des coûts sur toute la ligne. Des intégrations plus rapides peuvent exiger des investissements initiaux plus élevés, mais les entreprises doivent également s'assurer que leur investissement est approprié et abordable.
Nous avons vu que même lorsque les entreprises font les investissements nécessaires, les énormes estimations des coûts d'intégration de systèmes sont encore dépassées de 20 à 50 %. En effet, les entreprises doivent réévaluer les estimations de coûts d'intégration des systèmes avant la clôture. Par exemple, dans deux acquisitions à grande échelle dans l'industrie des produits de consommation, nous avons constaté qu'il existait des opportunités de réduction des coûts de 40 % à 50 % sur les estimations de coûts d'intégration de systèmes sans aucun impact sur la livraison de valeur.
4. Protéger l'agenda numérique tout en faisant progresser l'intégration
La transformation numérique est au cœur de l'agenda informatique de la plupart des entreprises. Les entreprises doivent oublier le vieux mantra « intégrer d'abord/puis optimiser ». La transformation numérique doit faire partie de l'intégration : elle fait la différence entre gagner et perdre la course numérique. L'objectif est de trouver un moyen de faire avancer la transformation sans compromettre l'intégration informatique. D'après notre expérience, les meilleurs acquéreurs font de la protection des ressources une priorité pour les deux.
5. Adopter le meilleur des deux talents informatiques, en tenant compte des besoins de transition
Les talents informatiques de qualité sont parmi les plus recherchés et les plus difficiles à trouver. Quelle que soit l'approche d'intégration adoptée, la sélection des talents doit être la meilleure des deux et ne pas dépendre des systèmes choisis. Les entreprises doivent également choisir en fonction des exigences à court et moyen terme pour l'intégration elle-même, en conservant les talents indispensables pour des systèmes spécifiques afin d'assurer une migration en douceur. Il est également important de « charger en avant » les ressources. Supposer que le déploiement sera important est un moyen d'accélérer la livraison. Pendant ce temps, des équipes de pompiers dédiées permettent aux entreprises de résoudre les problèmes « fixe maintenant » inattendus. De plus, la colocation de l'équipe d'intégration est essentielle au succès.
6. Réévaluer l'approche informatique et les coûts au moment de l'intégration
Les coûts d'intégration informatique et, plus largement, les coûts d'exploitation informatique sont en constante augmentation, car les entreprises doivent investir dans de nouvelles capacités et faire face à une dette technique croissante. De nombreuses entreprises utilisent des approches traditionnelles de due diligence lorsqu'elles fixent des objectifs de coûts informatiques en les basant sur des références historiques. Parfois, le besoin de mesures correctives imposées par les régulateurs (par exemple, céder des entreprises pour répondre à des problèmes de concurrence) complique souvent et augmente les coûts d'intégration informatique ponctuels. Ceux-ci ne sont généralement pas pris en compte au stade de la diligence raisonnable. Ces coûts ponctuels peuvent être si élevés qu'ils peuvent affecter le compte de résultat pendant des années.
Nous pensons que les références historiques ne reflètent pas la réalité actuelle de la hausse structurelle des coûts informatiques résultant des efforts de transformation numérique et d'autres complexités transactionnelles. En tant que telles, les initiatives d'intégration et de transformation ne peuvent pas être vues séparément et nécessitent une feuille de route et une analyse de rentabilisation combinées pour éviter les surprises de coûts sur toute la ligne. L'obtention de la feuille de route complète et des objectifs de coûts signifie un examen plus minutieux au moment de la diligence. Le fait est qu'une fois l'affaire conclue, il est trop tard.
Mettre tous ensemble
Pour voir ces principes en action, considérons la fusion de la First Gulf Bank et de la National Bank of Abu Dhabi pour former la plus grande banque des Émirats arabes unis et l'une des cinq premières au Moyen-Orient, avec une capitalisation boursière d'environ 30 milliards de dollars au moment de l'annonce de la fusion. Alors que les banques étaient autrefois des concurrents opérant avec des portefeuilles de produits similaires et des positions de marché complémentaires, il y avait des différences significatives dans la façon dont chaque banque fonctionnait. Il s'agissait également d'une intégration impliquant deux grandes banques universelles à service complet, ajoutant une complexité considérable à l'intégration globale, en particulier l'intégration des processus et des systèmes. Aucune des banques n'avait réalisé une fusion de cette envergure ni une intégration de systèmes de cette nature.
First Abu Dhabi Bank, ou FAB comme on l'appelle maintenant, a adopté les principes les plus performants, offrant finalement une intégration informatique complète dans un délai de 20 mois par rapport à un délai initial de 24 mois (et le délai minimum de 36 mois qu'il faut pour la plupart des acquéreurs dans bancaire). Cela a donné à la banque des avantages significatifs. Il a repris ses activités comme d'habitude bien plus tôt qu'il n'aurait été possible autrement. Dans l'une des unités commerciales, l'intégration des systèmes a été achevée en neuf mois, permettant un retour encore plus rapide aux opérations commerciales régulières.
Regardons quelques-unes des façons dont cela a été rendu possible.
Une empreinte commerciale intégrée clairement définie et une base de faits informatiques en l'état pour les deux organisations ont éclairé les options et les choix potentiels pour la thèse d'intégration informatique pour l'entité combinée. Cela comprenait l'évaluation des options pour adopter les systèmes de l'une ou l'autre entreprise, tirer le meilleur parti des deux ou adopter de nouvelles solutions pour les composants informatiques clés. La décision a été prise de migrer vers les systèmes de l'une des banques et d'ajouter des systèmes de l'autre banque uniquement là où il y avait des lacunes. Au lieu d'une approche ascendante fastidieuse, les responsables de l'intégration ont investi du temps dès le départ pour aligner la haute direction sur la thèse et les principes directeurs de l'intégration informatique. Cette décision était essentielle pour prendre une longueur d'avance et éviter les barrages routiers plus tard.
Les principes directeurs initiaux expliquaient la nécessité d'une intégration rapide pour permettre un seul visage au client et les opérations comme une seule banque, avec une intégration complète dans les 24 mois. Un certain nombre d'autres décisions ont soutenu cet objectif : la décision de migrer d'abord, d'ajouter des fonctionnalités plus tard ; fixer les dates de mise en service à l'avance ; minimiser les projets en vol supplémentaires et les demandes de capacités supplémentaires ; et allouer adéquatement les ressources à l'effort d'intégration.
La haute direction s'est alignée sur la thèse d'intégration informatique dans les six semaines suivant le lancement de l'intégration, avec une large adhésion. En trois mois, ils ont confirmé la thèse et mis en évidence les lacunes dans la compréhension avant de passer à la planification détaillée. Une planification détaillée de l'intégration avant le premier jour a permis aux équipes d'intégration d'être prêtes à démarrer la mise en œuvre peu de temps après la clôture et de terminer l'effort d'intégration complet en un temps record.
Les tendances récentes en matière de fusions et acquisitions sont susceptibles d'accroître la complexité et les choix des acquéreurs
Notre étude des 250 meilleures transactions de 2018 dans le monde a révélé que pour la toute première fois, le nombre de transactions de portée dépasse désormais celui des transactions à grande échelle. Au lieu de rechercher des synergies d'échelle du type recherché par First Abu Dhabi Bank, de plus en plus d'entreprises se tournent vers les fusions et acquisitions pour trouver de nouveaux marchés, de nouvelles zones géographiques et de nouvelles capacités numériques pour les aider à se développer dans un contexte de perturbation croissante du secteur.
À première vue, les accords de portée peuvent nécessiter moins d'intégration de processus et de systèmes, avec moins de synergies impactées et moins de processus qui se chevauchent. Cependant, étant donné le lien requis avec le modèle d'exploitation, ces accords offrent en réalité beaucoup plus d'options. Déterminer le bon processus et la bonne solution système signifie répondre à de nombreuses questions. Par exemple, l'entreprise acquise restera-t-elle distincte ou entièrement intégrée ? Quelles fonctions seront partagées entre les deux entreprises ? Quels systèmes ou technologies de distinction dans une entreprise peuvent être appliqués à l'autre ?
Pour aider à répondre à ces questions, les entreprises doivent faire la distinction entre l'approche d'intégration des systèmes spécifiques à l'entreprise et ceux destinés aux clients. Certains systèmes de soutien aux entreprises peuvent être partagés. Même si vous n'intégrez aucun des systèmes, vous pourrez peut-être utiliser les capacités d'une entreprise dans l'autre, accélérant ainsi le déploiement de ces capacités dans les deux entreprises. Vous pourriez passer à une infrastructure partagée, à des capacités de réseau et d'utilisateur final.
De plus en plus d'entreprises utilisent les fusions et acquisitions pour acquérir de telles capacités numériques, de l'analyse avancée au cloud computing en passant par la sécurité et le développement agile. En fait, la part des fusions-acquisitions axées sur les capacités dans les transactions stratégiques est passée de 2 % en 2015 à 15 % en 2018. Pour ces entreprises, la grande question est de savoir à quelle vitesse pouvez-vous adopter la capacité d'une entreprise à l'autre ? Les acquéreurs les plus performants seront ceux qui réaliseront que vous pouvez obtenir plus de valeur lorsque vous vous intégrez plus rapidement.
