Les voiles de St Barth

 Près de 30% des inscriptions pour les Voiles de Saint-Barthélemy Richard Mille en 2019 sont un signe indéniable de la popularité de cette régate, réputée pour offrir un mélange parfait de superbes courses, de paysages magnifiques et de la signature de Saint-Barth atmosphère. «Tout est si agréable dans cette régate», a déclaré pour la première fois le marin néerlandais de Curaçao Marijn Van der Straaten, ici pour la première fois en CSA 5. «J'aime le port ici et la façon dont tous les bateaux et le Race Village sont si rapprochés. La mise en place le rend beaucoup plus personnel. C'est comme ça qu'une régate devrait être. Dans CSA 1, Kuka3 (Cookson 50) est en tête de la flotte de sept véhicules, suivi de Pata Negra en deuxième position et Triple Lindy, le deuxième Cookson 50 de la flotte, en troisième position. Selon Rob Trainor, qui navigue à bord de Triple Lindy, le bateau a été nommé par son propriétaire, Joseph Mele, en hommage au geste emblématique de Rodney Dangerfield tiré du film classique «Back to School». L’équipe représente au moins six pays et a navigué. autour du monde dans des événements tels que Sydney to Hobart et maintenant Les Voiles de Saint-Barthélemy Richard Mille. The Kid, un JP-54 skippé par Jean-Pierre Dick, occupe actuellement la cinquième place. "Le jeu était assez serré, en particulier avec les deux Cookson 50", a-t-il déclaré. «Les manœuvres étaient très importantes. Je pense que nous avons bien réussi dans l’ensemble aujourd’hui, sans aucun incident majeur ni manœuvre propre. Je connais St. Barth depuis longtemps, mais c’est la première fois que je participe à cette régate, et c’est tellement beau de courir le long du magnifique littoral. " Crédit Mutuel - SGS commence l'événement 2019 sous la même forme que l'édition 2018 - occupant la première place dans la division CSA 5. Team Island Water World, le plus petit bateau de la régate, est deuxième, et Maelia Caisse d’Epargne Cepac Antilles, troisième. Actuellement en quatrième position, l'équipe J / 105 Sunbelt Realty Jenk, originaire de Caracou et de Bonaire, est ravie de courir pour la première fois aux Voiles de Saint-Barthélemy Richard Mille. «Nous adorons faire de nouvelles régates chaque année, pour voir de nouvelles choses et apprendre de nouvelles îles », a déclaré Van der Straaten, tacticien à bord. Pour John Vincent, skipper du TP42 Phan de la compagnie CSA 3, c’est sa première participation à Saint-Barthélemy. Originaire de Santa Barbara, Californie, il parle déjà d'une expérience magique: «Toute l'île est incroyable, la population, la nourriture, ainsi que les bateaux qui sont ici ne sont pas dans les charts, c'est tout simplement incroyable. C’est déjà l’expérience de navigation la plus spéciale que je connaisse et je navigue toute ma vie. " Vincent navigue avec ses équipages de longue date avec lesquels il court entre la Californie sur un J / 111 et la Floride sur son Aerodyne 38. «Nous avons atteint une vitesse de 20 nœuds aujourd’hui et c’est une chose amusante à faire. Mes autres bateaux sont un peu plus petits que cela et ce bateau est 30% plus rapide. Nous étions les premiers à finir, donc ça fait toujours du bien, mais il va falloir voir comment les cotes fonctionnent pour nous. Quelques problèmes techniques, mais nous pensons pouvoir gagner plus de temps à la régate continue, mais globalement, pour notre première journée de course, je nous attribue un score B +. Phan occupe actuellement la troisième place et aura du pain sur la planche contre les habitués des Voiles, Les Lazy Dog et Kick ‘Jenny des Melges, 32 ans, en première et deuxième places respectivement; avec Taz, un Reichel Pugh 37, en quatrième position. Chris Brody, skipper / propriétaire d’El Ocaso, un J / 122, qui est également tombé sous le charme de Saint-Barth, sortie en mer trimaran de course à Lorient est lui aussi premier joueur des Voiles de Saint-Barth. «Nous l'aimons déjà ici et venons de nous amuser. Nous sommes venus du Royaume-Uni avec ma famille et certains membres de mon équipe habituelle. Bien que nous n’ayons pas fait aussi bien que nous l’espérions aujourd’hui, nous espérons nous améliorer à mesure que la régate se poursuit », a-t-il déclaré avec un sourire. «Les conditions étaient agréables, nous avions un peu de tout, des légers, des lourds et tout est bon. C’est la première fois que nous montons à bord du bateau depuis presque un an, nous devons donc nous rappeler comment la conduire à nouveau. Ce sont toujours les petites choses et la flotte continue de s’améliorer, alors si vous faites de petites erreurs vous êtes martelé pour cela. " 

 

La Mésopotamie et l'influence du Moyen-Orient

 La Mésopotamie est plus qu'une simple région du monde. Le titre vient d'un mot grec signifiant «entre les rivières», parlant de la propriété entre le Tigre et l'Euphrate, mais la région peut être généralement définie pour incorporer la région qui est maintenant l'est de la Syrie, le sud-est de la Turquie et la majeure partie de l'Irak. La région était le centre de la culture dont l'influence s'étendait dans tout le Centre-Orient et jusqu'à la vallée de l'Indus, l'Égypte, ainsi que la Méditerranée. Au sens étroit, la Mésopotamie est bien la région entre l'Euphrate et le Tigre, au nord ou au nord-ouest du goulet d'étranglement de Bagdad, dans l'Irak contemporain ; c'est vraiment Al-Jazirah (« L'île ») des Arabes. Au sud se trouve Babylone, du nom de la ville de Babylone. Néanmoins, dans la perception plus large, le titre Mésopotamie est devenu utilisé pour votre région délimitée au nord-est par les monts Zagros et au sud-ouest par le côté du plateau arabique et s'étendant du golfe Persique au sud-est vers les contreforts de les montagnes de l'Anti-Taureau au nord-ouest. Ce n'est qu'à partir de votre latitude de Bagdad que l'Euphrate et le Tigre s'avèrent vraiment être des estuaires doubles et des fleuves, le rafidan des Arabes, qui ont constamment modifié leurs cours au cours des millénaires. La plaine de basse altitude de la rivière Karun en Perse a toujours été soigneusement liée à la Mésopotamie, mais elle n'est pas considérée comme faisant partie de la Mésopotamie car elle forme son propre système fluvial. Mésopotamie, au sud d'Al-Ramadi (environ 70 kilomètres, ou 110 kilomètres, à l'ouest de Bagdad) sur l'Euphrate ainsi que le flex du Tigre sous Samarra ? (environ 70 miles au nord-nord-ouest de Bagdad), est une terre alluviale plate. Entre Bagdad et la région de l'embouchure du Sha?? al-?Arab (le confluent du Tigre et de l'Euphrate, dans lequel il se jette dans le golfe Persique), il existe une différence de hauteur d'environ 100 pieds (30 mètres). En raison du débit lent de l'eau potable, il y a d'importants dépôts de limon, ainsi que les lits des rivières sont surélevés. En conséquence, les estuaires et les rivières débordent fréquemment de leurs institutions bancaires (et peuvent également changer de cours) s'ils ne sont pas protégés par de hautes digues. Récemment, plus belles villes du monde ils ont été réglementés précédemment à Bagdad en utilisant des canaux d'évacuation avec des réservoirs de débordement. Le sud sévère est vraiment une zone de marais importants et de marécages de roseaux, hawrs, qui, probablement à cause d'occasions antérieures, ont servi de refuge aux personnes opprimées et déplacées. L'approvisionnement en eau ne sera pas normal ; en raison des températures typiques élevées et des précipitations annuelles très faibles, le sol de la simple latitude 35° N est difficile et asséché et impropre à la culture des herbes pendant environ huit mois environ. En conséquence, l'agriculture sans risque de dysfonctionnement des cultures, qui semble avoir commencé dans les zones à plus forte pluviométrie ainsi que dans les frontières vallonnées de la Mésopotamie au 10ème siècle avant notre ère, a commencé en Mésopotamie seule, le véritable système cardiovasculaire de la société, seulement juste après l'invention de l'irrigation synthétique, amenant l'eau sur de grandes étendues de territoire grâce à un réseau de canaux largement ramifiés. Parce que le sol est extrêmement fertile et, avec l'arrosage et le drainage essentiel, produira en grande quantité, la zone sud de la Mésopotamie était une terre d'abondance qui peut aider une population considérable. La supériorité culturelle du nord de la Mésopotamie, qui aurait pu survivre jusqu'à environ 4000 ans avant notre ère, a finalement été dépassée par le sud une fois que les personnes qui y vivaient ont répondu au défi de leur situation. Les problèmes climatiques actuels sont assez similaires à ceux d'il y a 8 000 ans. Une étude en langue anglaise des colonies en ruines dans la zone de 30 miles autour de la ville historique de Hatra (180 miles au nord-ouest de Bagdad) indique que la zone sud des limites de la zone dans laquelle l'agriculture est possible sans irrigation synthétique est restée inchangée parce que le premier arrangement d'Al-Jazirah.

Entracte Cosmique Pour La sonde Voyager 2

 Août 1989, jeune astrophysicien à peine entrée au Centre national d'études spatiales, je suis envoyé en Californie au Jet Propulsion Laboratory (le «JPL»), haut lieu de l'exploration planétaire, afin de vivre en direct le survol de Neptune par la sonde Voyager 2 envoyée dans l'espace 12 ans auparavant. Nous savons que nous allons vivre un moment rare: le premier survol de Neptune, qu'on n'avait jamais encore observé de près. Les images tombent en direct - sur s'extasie sur la couleur bleu profond de Neptune due à la présence de méthane dans son atmosphère. La découverte de geysers d'azote sur la lune Triton est une énorme surprise qui passionne encore les planétologues
En 1966, Gary Flandro, un thésard du JPL, avait publié un article soulignant une occasion unique de survoler les 4 planètes géantes du système solaire (Jupiter, Saturne, Uranus et Neptune) - une opportunité qui ne se reproduitait pas avant 2152! Le JPL convainc alors la NASA de financer les sondes Voyager pour un montant de 250 millions de dollars de l'époque. Mais la NASA n'autorise que les survivols de Jupiter et Saturne dans la mission nominale - sur verra plus tard pour les 2 autres.
Voyager 1 s'approche de la planète Jupiter en 60 jours jupitériens, soit une image toutes les 10 h (1979). Source: NASA / JPL
Chaque sonde, d'une masse de 825 kg, possède 11 instruments pour observer les planètes et pour mesurer le milieu ambiant - champ magnétique, particules énergétiques et ondes radio - et ces derniers sont devenus essentiels au-delà de Neptune pendant la longue sortie du système solaire. Les Voyager ont été précédés de 5 ans plus tôt par les sondes Pioneer 10 et 11 qui étaient trois fois plus légères et donc clairement moins ambitieuses.
Les découvertes scientifiques des sondes Voyager
Panache volcanique sur Io, photographié en 1997 par la mission Galileo. NASA / JPL / Université d'Arizona
Voyager 1 découvre un anneau très fin autour de Jupiter, ainsi qu'une importante activité volcanique sur sa lune Io, prédite quelques mois auparavant: le champ de gravité de la planète géante est tellement important que, couplé à la présence de 3 autres lunes de Jupiter (Europe, Ganymède et Callisto), il provoque un effet de marée qui déforme Io. Cela provoque une énorme dissipation d'énergie à l'intérieur de la lune qui évacue sous forme d'éruptions volcaniques permanentes. Le même phénomène existe sur l'Europe, ainsi que sur Encélade et Titan autour de Saturne.
En survolant Saturne, les Voyager vont découvrir que ses anneaux numérotés de A à G sont en fait constitués de milliers de sillons, comme un disque vinyle. Tous ces sillons sont le résultat d'interactions complexes gravitationnelles, dites «en résonance», entre les grains des anneaux et les multiples lunes situées dans et à l'extérieur de ces mêmes anneaux. De plus, de mystérieuses irrégularités, dites «rayons», ont été identifiées sans qu'on comprenne l'origine à l'époque. Il s'agirait de poussières en lévitation électrostatique se mouvant au-dessus des anneaux.
Les «rayons» de Saturne, imaginés par la caméra grand angle de la sonde Cassini. Crédit: NASA / JPL / Space Science Institute.
Au niveau de Saturne, une décision cruciale a été prix: la sonde Voyager 1 a été déviée de sa trajectoire pour permettre un survol rapproché de Titan, cette lune massive fournie d'une épaisse brume opaque était jugée extrêmement intéressante. Ce survol avait pour objectif de tenter de percer les mystères de Titan, mais Voyager 1 n'a rien vu de particulier sauf une couche atmosphérique «détachée» dans la haute atmosphère En revanche, cette décision a eu une conséquence grave: Voyager 1 n ' a pas pu visiter Pluton en 1986. Une déception qui a fait naître une opportunité: trente ans plus tard, la sonde New Horizons a survolé Pluton, avec des résultats qui n'auraient pas pu obtenir Voyager 1, par exemple l'analyse de son atmosphère d'observation de petites lunes inconnues à l'époque.
Les survivols d'Uranus en 1986 et de Neptune en 1989 nous avons appris exactement tout ce que nous connaissons de ces géantes glacées: pour Uranus, la découverte d'anneaux, de 11 nouvelles lunes et un champ magnétique orienté à 60 ° de l ' axe de rotation de la planète qui reste mystérieux Pour Neptune, mentionnons la découverte des anneaux, six lunes et la «Grande Tache sombre», qui a disparu depuis pour réapparaître 30 ans plus tard aujourd'hui, la NASA envisage un retour vers une géante glacée… pour les années 2040.
Sortir du système solaire
En août 2012, Voyager 1 a atteint l'héliopause, une des frontières du système solaire, zone de transition où le milieu interstellaire arrête le vent solaire; Voyager 2 atteindra cette région en 2018. Cependant, les sondes ne rentrent effectivement dans le milieu interstellaire non affecté par le Soleil que dans plusieurs années. Voyager 1 s'éloigne de nous à la vitesse de 60 000 km / h et devrait survoler l'étoile proche Gleise 445 dans environ 40 000 ans.
Un réseau de grandes antennes radio, au sol, est nécessaire pour communiquer: Californie, Canberra et Madrid se relaient afin d'avoir en permanence au moins un site en visibilité d'une sonde. Mais lors du survol de Neptune, Voyager 2 s'est retrouvée déviée vers le Sud hors du plan des planètes - seules les antennes de Canberra sont en visibilité de Voyager 2.
Pour recevoir les données en provenance des Voyager, on peut utiliser les antennes de 34 m de diamètre, avec un débit très faible: 160 bits / sec. Envoyer des commandes vers Voyager nécessite une revanche des grandes antennes de 70 m, la puissance du signal reçue par l'antenne de 3,7 m des sondes est extraordinairement faible. Déjà vers la fin des années 80, l'éloignement inexorable des sondes Voyager à la NASA à agrandir les grandes antennes (de 64 à 70 m), gagnant ainsi 20% de surface et autant d'énergie tant en réception qu'en émission . Mais ces grandes antennes sont vieillissantes.
L'antenne de 70 m de Canberra est âgée de 48 ans et elle doit être rénovée massivement, pendant 11 mois, pour assurer les communications avec les futures missions martiennes et lunaires qui vont nécessiter de très grands volumes de données à transmettre.
L'antenne de 70 m qui permet normalement d'envoyer des commandes à Voyager 2. Complexe de communication NASA / Canberra Deep Space
Voyager 2 continue d'envoyer des données sur les 34 m mais ne reçoit plus de commandes: la sonde devra gérer par elle-même les éventuelles anomalies qu'elle pourrait subir, grâce à son «mode sans échec», déclenché automatiquement si le calculateur de bord considère que la situation est anormale. Ce mode consiste à orienter l'antenne vers la Terre, et à orienter les panneaux solaires vers le Soleil s'il est est pourvu (ce n'est pas le cas de Voyager qui sont alimentés par une pile nucléaire) et à attendre les ordres. Le risque majeur pour Voyager 2 serait que l'antenne grand gain ne pointe plus la Terre: à cette distance, il est probable qu'il soit impossible de communiquer sur l'antenne faible gain et la mission serait définitivement perdue. Afin de garantir la transmission avec la Terre, Voyager 2 doit maintenir son positionnement à un demi-degré près. Pour cela, la sonde actionne des petits propulseurs une douzaine de fois par jour afin de corriger son attitude car elle a une attitude fixe dans l'espace. Pour cela, la sonde est équipée de gyroscopes et d'accéléromètres pour mesurer à tout moment l'évolution de son attitude. Tous ces systèmes doivent fonctionner sans faille pendant l'année qui vient afin de maintenir le contact avec la Terre.
Irrémédiablement, la fin du Voyager est programmée: du fait de son éloignement progressif qui nécessite de plus en plus d'énergie pour communiquer et de la baisse de puissance de sa pile nucléaire, le JPL a estimé que la perte naturelle de contact aura lieu lieu vers 2025. Encore quelques belles années pour les sondes Voyager.

Le survol de l'Alaska

 Certaines rencontres en hélicoptère sont meilleures que d'autres. La possibilité de survoler certains des panoramas les plus pittoresques est toujours un émerveillement. J'ai récemment eu la chance de survoler le parc national Denali en Alaska, ce qui a été une expérience merveilleuse. Parc national et réserve de Denali, immense région avec une atmosphère naturelle intacte de toundra alpine et de forêts boréales (taïga) dans le sud-principal de l'Alaska, États-Unis. Il se situe à peu près à égale distance de Fairbanks vers le nord-est et d'Anchorage au sud-sud-est et est également à quelque 200 kilomètres (320 km) au sud du cercle polaire arctique, dans la zone climatique subarctique. La zone de loisirs et la protection ont été créées en 1980, englobant l'ancienne zone de loisirs nationale du mont McKinley (1917) ainsi qu'une superficie supplémentaire de 6 405 mètres carrés. kilomètres (16 590 km²). En 1976, il a été désigné par l'UNESCO comme une cale de biosphère. La zone de loisirs a une section de 7 408 m². milles (19 187 km²). La protection offre 2 085 kilomètres carrés (5 400 km carrés) supplémentaires et jouxte la zone de loisirs en 2 modèles, l'un au nord-ouest et l'autre au sud-ouest; en outre, Denali Condition Park borde la zone de loisirs nationale autour du sud-est. Le siège de la zone de loisirs à l'échelle nationale se trouve à l'entrée du parc dans le coin nord-est. Une station de gardes forestiers à Talkeetna, à 160 km au sud de l'entrée, s'occupe des activités d'alpinisme dans la zone de loisirs. Il y a plus d'un siècle, deux hommes remarquables ont passé l'hiver dans une cabane non loin du ruisseau Toklat. Leur rencontre et leur interaction avec le paysage sauvage les ont altérés. Par conséquent, ils ont eu une influence puissante sur la conservation du paysage pour les générations futures. Charles Sheldon, un ancien écologiste et chasseur de gentleman du Vermont, ainsi que Harry Karstens, un légendaire amateur de plein air et musher canin, ont trouvé un concept au cours du long hiver pour faire de cet endroit le premier parc national au monde créé pour conserver la faune. En 1917, juste après presque une décennie de travail acharné, Sheldon ainsi que d'autres persuadèrent le Congrès de produire Install McKinley National Park. Quatre ans plus tard, en 1921, Karstens a été embauché comme son premier surintendant. Les hélicoptères se caractérisent par une excellente présence tout autour, grâce à de nombreuses fenêtres dans le cockpit. Même si vous avez le siège central, vous bénéficierez de vues exceptionnelles. Vous serez en mesure de regarder de face, les bords, la liste en dessous de vous et même au-dessus de votre esprit pour les panoramas pendant que vous voyagez. Donc, voler plus que la zone de loisirs nationale de Denali continue d'être incroyable. La zone de loisirs et la réserve englobent le centre de la rude chaîne de l'Alaska et une grande partie de collines réduites et de plaines d'épandage au nord des sommets des montagnes. Le principal vers la zone de loisirs est Denali, le maximum le plus élevé aux États-Unis. Denali (« L'Excellent » ou « L'Élevé ») est le terme historique indien Athabaskan pour le sommet de la montagne. Le maximum a longtemps été appelé Installer McKinley, pour You.S. Le président William McKinley, mais son nom d'origine a été restauré en 2015. Les autres caractéristiques du parc sont les grands glaciers de la chaîne de l'Alaska, Install Foraker - d'une hauteur de 17 400 pieds (5 304 mètres) - et d'autres sommets de la chaîne qui dépassent les niveaux. de 10 000 pieds (3 050 mètres), la région de la rivière Savage à l'ouest du siège du parc et l'atmosphère parfaite de la région. La hauteur établie de Denali à 20 310 pieds (6 190 mètres) a été reconnue par le United States Geological Survey en septembre 2015 après une remesure prudente de la hauteur de la montagne effectuée plus tôt cette année-là. Il a remplacé le besoin de 20 320 pieds (6 194 mètres) qui était l'élévation de l'État depuis le début des années 1950. Avant 2015, d'autres efforts avaient été conçus pour mesurer l'altitude de la montagne. Une étude particulière, menée en 2010, a fait l'expérience de l'utilisation de technologies radar avancées. La conséquence de cette façon de mesurer, 20 237 pieds (6 168 mètres), a été rendue publique en septembre 2013, mais il a ensuite été déterminé qu'elle était inexacte. Les hivers sont longs et extrêmement froids, durent généralement de septembre à avril. Les températures au cours des semaines les plus froides peuvent rester inférieures à -18 °C (°F) pendant de plus longues périodes et peuvent chuter à -40 °F (-40 °C) ou plus frais la nuit. Les étés sont courts (fin mai à début septembre) et frais, avec des plages de températures plus élevées atteignant en moyenne environ 24 °C (75 °F) autour des jours les plus chauds. Les chutes de neige peuvent tomber presque n'importe quel mois. En hiver, les accumulations de neige sont les plus importantes dans la partie sud de l'Alaska Array. Les plages de températures diminuent avec l'altitude et les plages de températures diurnes peuvent être extrêmes, En Hélicoptère en particulier en hiver. Les hélicoptères surmontent les turbulences grâce à leurs corps élégants et leurs pales polyvalentes, ce qui signifie que les passagers ne sentiront rien ! Si les turbulences sont sérieuses, nous ne voyageons tout simplement pas. C'est censé être un vol panoramique agréable, en fin de compte! Lorsque vous le pouvez, faites ce vol en hélicoptère ou un autre jusqu'à chez vous.

Aider les pays pauvres

 Confronté à une reprise économique mondiale, à un système de réglementation financière international incomplet et à des lacunes de gouvernance dans les institutions multilatérales, le Groupe des Vingt (G-20) devrait avoir une année 2010 chargée. Compte tenu de cet agenda chargé, la décision du président coréen Lee Myung-bak, l'actuel président du G-20, d'inclure le développement comme partie intégrante »de la mission du G-20 est particulièrement louable.
En affirmant l'appropriation de la politique de développement international, le G-20 usurpe le G7, qui était traditionnellement le fer de lance de ce programme. Comment le G-20 pourrait-il aborder le développement différemment de son prédécesseur?
Avant d'essayer de répondre à cette question, il est utile de remonter cinq ans en arrière au sommet de Gleneagles de 2005, pour mieux comprendre l'approche du G7 en matière de développement. Là, au milieu de beaucoup de faste et d'auto-félicitations, les dirigeants du G7 ont convenu d'un nouveau pacte audacieux: un doublement de l'aide mondiale d'ici 2010, avec la moitié de l'augmentation des fonds allouée à l'Afrique, et l'annulation des dettes dues par les plus lourdement- pays en développement endettés. Par ce communiqué, nous ne faisons pas simplement de l'histoire la pauvreté », a alors concédé le Premier ministre britannique Tony Blair, l'hôte du sommet et le principal moteur de sa focalisation sur le développement de l'Afrique. Mais nous montrons comment cela peut être fait. Et nous signifions la volonté politique de le faire. »
À bien des égards, le sommet de Gleneagles a été l'apothéose de l'approche du G7 en matière de développement mondial, amarrée aux principes de la charité et du pardon. Le style et la substance de l'événement reflétaient une perception des pays en développement (et de l'Afrique en particulier) qui avaient du mal à dépasser le mélange étrange de paternalisme, de pathos et de culpabilité qui avait caractérisé la période de l'après-guerre froide. Cela a abouti au programme de développement mondial que nous avons aujourd'hui: celui où les incitations politiques accordent la priorité à l'annonce des engagements lors des conférences de presse au-dessus de la préoccupation pour ce qui est finalement réalisé pour les pauvres du monde. Il y avait également trop de pression sur l'aide et pas assez de souci pour créer un environnement économique mondial propice avec des règles favorables au développement.
Cinq ans plus tard, le sommet de Gleneagles et le hoopla qui l'entoure semblent à la fois désuets et naïfs. Malgré des augmentations importantes du volume de l'aide, les pays du G7 restent en deçà de leurs objectifs, mais à un certain niveau, cet échec est hors de propos. L'allégement de la dette et l'augmentation des flux d'aide ont été remplacés par de nouvelles priorités de développement telles que les États fragiles et la protection des personnes vulnérables face au changement climatique. En outre, il est de plus en plus reconnu que notre compréhension des causes de la croissance et de la manière dont nous pourrions faire disparaître la pauvreté »reste incomplète. Pendant ce temps, le paysage du développement a évolué de manière incommensurable, certains pays émergents devenant des moteurs clés de l'économie mondiale.
Voilà donc le drame complexe dans lequel le G-20 est maintenant entré. Il est déraisonnable de penser que ses membres feront instantanément du développement une priorité absolue ou surmonteront toutes les difficultés politiques qui ont tourmenté le G7. Mais le G-20 apportera une nouvelle perspective au programme de développement, et sur trois questions clés - comment les membres voient leurs rôles par rapport au monde en développement, ce qu'ils gagnent en agissant en tant que groupe et comment ils se tiennent responsables - nous peut s'attendre à voir des changements qui apporteront des dividendes aux pauvres du monde.

La relation du G7 avec le monde en développement a évolué à travers une histoire longue et compliquée vers sa forme actuelle: celle de gardiens éclairés accordant la faveur aux moins fortunés. Bien que ces dernières années, des efforts aient été déployés pour refondre cette relation, le rapport de force sous-jacent a à peine évolué.
La position du G20 vis-à-vis des pays en développement se caractérise moins facilement, notamment en raison de sa composition plus hétérogène. Étant donné le mélange de pays avancés, nouvellement industrialisés, émergents et en développement présents aux sommets du G-20, chaque membre sera lié aux pays pauvres et au processus de développement à sa manière. De plus, les membres présenteront probablement plusieurs personnalités lorsqu'ils aborderont les problèmes de développement. L'Australie, par exemple, participe en tant que donateur d'aide, voisin inquiet des États défaillants et rival acharné des marchés des produits de base dominés par les pays en développement; L'Inde participe à la fois en tant que champion de la solidarité mondiale Sud, une économie qui promet d'être l'une des plus dynamiques au monde et le foyer de la plus grande population de pauvres du monde. Certains membres peuvent être appelés à représenter des circonscriptions au-delà de leurs propres frontières: dans un récent discours, le ministre sud-africain Trevor Manuel a noté qu'au G-20, son pays avait été appelé à s'exprimer différemment pour lui-même, pour l'Afrique et pour les personnes à faible revenu. pays en général.
Une telle complexité risque de rendre tout débat du G20 sur le développement moins prévisible. Pourtant, le fait que l'adhésion au G-20 soit explicitement basée sur une signification systémique - impliquant une responsabilité envers le monde en développement basée sur des faits sur le terrain, plutôt qu'un sentiment de noblesse oblige - pourrait apporter une ténacité aux débats sur le développement qui faisait souvent défaut au G7.
Le but des discussions du G7 sur le développement était généralement de convaincre chaque membre de contribuer un peu plus qu'il ne le ferait autrement, à la manière d'une collecte de fonds caritative. Les invités des pays en développement étaient parfois invités à tirer sur les cordes sensibles des dirigeants du G7, qui à leur tour se laisseraient emporter par des guerres d'enchères, imitant leurs héros d'entreprise. En tant que telles, les réunions du G7 sur le développement n'étaient pas vraiment des exercices multilatéraux, mais plutôt un effort pour amener chaque membre à accroître son aide bilatérale.
À l'inverse, pour le G20, la motivation du rassemblement n'est pas simplement d'encourager chacun à être plus généreux, mais de relever des défis qui nécessitent coopération et coordination. L'approche du développement dans une optique d'action collective modifiera probablement l'orientation de l'aide multilatérale.
Au cours des 18 derniers mois, nous avons vu que la croissance mondiale et la stabilité financière sont des biens publics mondiaux, car sans eux, les perspectives économiques de tout pays vacillent, tout comme une atmosphère propre et un régime commercial équitable et ouvert. On peut s'attendre à ce que l'approche du développement du G20 mette davantage l'accent sur la sécurisation de ces conditions externes de croissance, qui soutiendront indirectement les économies du monde en développement et sortiront les individus de la pauvreté.
Historiquement, le G7 ne s'est pas doté de mécanismes officiels de responsabilisation pour maintenir les décisions prises par ses membres lors des réunions. Une petite pression des pairs ou le fardeau d'une conscience coupable étaient considérés comme des leviers suffisants, convenant à la petite taille et au style club du G7. Les lacunes de cette approche ont été mises en évidence l'année dernière alors que le manquement flagrant de l'Italie à atteindre ses objectifs à Gleneagles a été balayé par ses co-membres.
En revanche, le G-20 a adopté dès le départ le principe de la surveillance indépendante, reconnaissant la nécessité d'un rôle accru des institutions multilatérales pour superviser la mise en œuvre de ses accords. Il ne s'agit pas simplement de promouvoir l'esprit de multilatéralisme, mais de reconnaître que les grands clubs hétérogènes ont besoin d'arbitres pour permettre une action collective. Un tel changement entraînera potentiellement des améliorations indispensables de la transparence et de la responsabilité des politiques de développement, deux défis que le G7 a toujours eu du mal à relever.
Il est peut-être trop tôt pour évaluer comment le G-20 abordera le développement; après tout, le corps dans sa forme actuelle n'a qu'un peu plus d'un an, et ses priorités et machinations internes n'ont pas encore pleinement émergé. Mais si elle est correctement anticipée, cette nouvelle approche du développement semble très prometteuse. En fin de compte, la mesure dans laquelle le G-20 réussira à promouvoir le développement par rapport à son prédécesseur d'antan dépendra largement de la volonté politique des dirigeants de ses membres; c'est à eux de relever ce défi.

A l'origine du vol

 Pendant des centaines d'années, les humains ont imaginé voyager par avion. La croyance traditionnelle grecque antique d'Icare, détruite en cherchant à voyager lorsque la tarte de cire sur ses ailes synthétiques a fondu, a été une des premières manifestations du besoin. Cette idée fausse reflétait également la prise de conscience que le transport aérien humain sera difficile, voire impossible. Mais le rêve a persisté. Les écrivains indépendants qui supposaient l'existence de sociétés potentielles incorporaient souvent le vol aérien contrôlé d'êtres humains à leurs histoires utopiques. Cyrano de Bergerac (1619-1655) a défini les voyages interplanétaires dans nombre de ses récits, lorsque Jonathan Speedy (1667-1745) a conçu une immense île tropicale itinérante au centre de votre 3e voyage dans Gulliver's Trips. Les universitaires médiévaux et de la renaissance Roger Bacon (1220? -1292) et Leonardo da Vinci (1452-1519) ont supposé la possibilité d'un vol aérien individuel. Da Vinci a même conçu un appareil plus lourd que l'air avec un parachute. Mais la fuite des êtres humains est restée inachevée jusqu'en 1783. Au XVIIe siècle, les scientifiques comprenaient que la terre était flanquée de gros pétrole. Ils ont supposé qu'il était possible de naviguer dans les mers de l'atmosphère, de la même manière que les navires naviguaient sur l'eau. De nombreux gadgets ont été développés pour atteindre le voyage, y compris des ailes synthétiques et des produits comptant sur la force des tissus musculaires. Les pannes fréquentes de ces gadgets ont conduit à des enquêtes sur des ballons à flux plus léger que l'air. Cette décision semble maintenant mal diagnostiquée, étant donné que les embarcations à débit plus lourd que l'air sont évidemment meilleures que plus légères dans les navires à écoulement plus léger que l'air en termes de potentiel de transport et de gestion. Cependant, la rareté des informations élégantes et le manque d'un générateur adéquat n'ont offert aux inventeurs du XVIIIe siècle aucune décision sur la question. Quelques innovations au XVIIIe siècle ont rendu possible le voyage individuel. Le premier était une fois que le scientifique de langue anglaise Henry Cavendish (1731-1810) a identifié l'hydrogène en 1766. Il a découvert que le métal placé dans une réponse plus faible de la solution d'acide sulfurique créait une essence quatorze fois plus légère que l'oxygène. Puisqu'il était si combustible, il avait été appelé «oxygène inflammable». Le dilemme de l'emploi de l'hydrogène en termes de vol était que celui-ci s'infiltrait sans effort au moyen de matériaux et ne pouvait donc évidemment pas vraiment être contenu dans des matériaux légers. C'était absolument aussi coûteux à fabriquer avec un massif et c'était vraiment dangereux; une inflammation de l'électricité statique pourrait le mettre en feu. Le deuxième problème du XVIIIe siècle qui a conduit au vol humain n'était pas d'ordre médical, mais plutôt de nature interpersonnelle. Les messieurs de type abdominale ont commencé à avoir une merveilleuse fascination pour la recherche scientifique. En partie, cela est devenu le résultat du développement de la mise en œuvre de la recherche vers les entreprises détenues par les cours intermédiaires. Le désir de recherche a également été le signe d'une position sociale plus élevée. La recherche de tests cliniques, même en tant que dilettante, était la preuve qu'une personne possédait le temps libre et les flux de trésorerie essentiels à de telles activités. Ce n'était absolument pas un accident d'automobile que ces gars-là les plus responsables de la progression initiale du voyage aérien individuel étaient des débutants technologiques de type central. Un dernier élément créant un vol individuel efficace était l'impact de votre éveil, un mouvement mental du XVIIIe siècle dépendant de la croyance quand le but et l'enquête technologique avaient été mis sur les circonstances corporelles et sociales, les directives légales régissant ces circonstances peuvent être découvertes. La poursuite de ces directives juridiques entraînerait des progrès sans fin. Cette croyance religieuse dans l'avancement était très forte en France, notamment juste après la lettre d'information de l'Encyclopédie de Denis Diderot (1713-1784), parapente Auvergne un résumé des développements technologiques et scientifiques du siècle. Cela faisait une idée optimiste que cette énigme de voyage humain pourrait être résolue.

 

Une nouvelle source d'avantage concurrentiel

Les entreprises qui développent un modèle reproductible pour des fusions et acquisitions fréquentes et importantes offrent systématiquement des rendements pour les actionnaires plus élevés que leurs concurrents moins doués pour les acquisitions. L'un des ingrédients les plus critiques d'une fusion et acquisition réussie est une capacité différenciée à intégrer efficacement les processus commerciaux et les systèmes associés. D'après nos recherches, 70 % des intégrations de processus et de systèmes échouent au début, pas à la fin. En collaboration avec les acquéreurs les plus performants, nous avons identifié les six domaines clés dans lesquels ces sociétés excellent. Par exemple, une intégration informatique appropriée nécessite des investissements que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à faire, ce qui entraîne une complexité et une augmentation des coûts sur toute la ligne. C'est pourquoi les meilleures entreprises réévaluent soigneusement les estimations des coûts d'intégration des systèmes avant la clôture et allouent de manière appropriée les ressources et les budgets nécessaires. Nos recherches approfondies au cours des deux dernières décennies sur les fusions et acquisitions ont révélé une vérité durable : une capacité de fusion et d'acquisition reproductible, développée grâce à une activité de fusion et d'acquisition cohérente sur divers cycles économiques, contribue à des rendements plus élevés pour les actionnaires. Ce résultat se maintient d'année en année, dans toutes les industries. Nous avons suivi plus de 1 700 entreprises sur une période de 10 ans et constaté qu'une entreprise moyenne a obtenu un rendement total annuel pour l'actionnaire (TSR) de 6,9 ​​%. Cependant, les entreprises qui ont acquis fréquemment et développé les capacités pour conclure des transactions plus importantes ont fait considérablement mieux, atteignant un TSR de 9,2 %. Sans aucun doute, le succès et l'échec d'une transaction sont davantage une question d'expérience et de capacité cumulatives à conclure des transactions, et moins une fonction de circonstances de transaction autonomes. L'étude des acquéreurs en série nous a montré comment une capacité de fusion et d'acquisition reproductible résulte généralement d'une capacité différenciée à intégrer efficacement les processus commerciaux et les systèmes associés. C'est un ingrédient clé de la recette gagnante d'AB InBev, par exemple. En effet, une intégration informatique bien faite, avec des investissements appropriés en ressources et en budget, crée une meilleure plate-forme pour la croissance future grâce à des acquisitions reproductibles. Les entreprises peuvent intégrer ces acquisitions, se préparer à la transformation numérique, permettre des synergies et maintenir des coûts permanents inférieurs. À mesure que les transactions deviennent plus complexes, l'intégration informatique ne fait que gagner en importance. Malheureusement, c'est aussi un domaine d'intégration qui, selon nous, manque souvent de ressources et dans lequel les coûts peuvent rapidement monter en flèche, créant ou détruisant la valeur de la transaction, et rendant plus difficile la conclusion de la prochaine transaction. Les moins performants de notre recherche sont chargés de quatre à cinq fois plus d'applications que les plus performantes, et de deux à trois fois plus de coûts informatiques (en pourcentage des revenus). Ils ont également trouvé qu'il était 10 fois plus coûteux de conclure la prochaine transaction ou d'ajouter de nouvelles applications (voir la figure 1). Ces coûts plus élevés peuvent compenser les gains de synergie. Une intégration inadéquate des processus et des systèmes augmente la complexité et les coûts au fil du temps En outre, les dirigeants perdent souvent un temps précieux dans les premières semaines et les premiers mois après la conclusion d'un accord en prenant trop de temps pour décider des problèmes critiques, tels que les plates-formes sur lesquelles la nouvelle organisation fonctionnera et la meilleure approche pour l'intégration informatique. Souvent, ils se concentrent sur les mauvais problèmes, y compris sur des projets moins prioritaires comme la fusion de courriers électroniques, d'intranets ou d'autres systèmes qui pourraient continuer à fonctionner de manière indépendante ou avec des connexions corrigées sans ralentir la nouvelle entreprise. Certaines entreprises parviennent à développer des capacités d'intégration informatique reproductibles qui deviennent un avantage concurrentiel, année après année. En collaboration avec les acquéreurs les plus performants, nous avons identifié les six domaines clés dans lesquels ces sociétés excellent. 1. Aligner la thèse d'intégration informatique pour guider l'effort d'intégration D'après nos recherches, 70 % des intégrations de processus et de systèmes échouent au début, pas à la fin. L'hypothèse et l'exécution inadéquates de l'intégration informatique sont les principales raisons de cet échec. Une hypothèse doit aider une entreprise à déterminer si elle doit choisir un ensemble de systèmes, une combinaison des deux systèmes ou des systèmes complètement séparés. Une réponse typique : une colonne vertébrale des systèmes composée du système de traitement des transactions de base (par exemple, ERP, système bancaire de base, etc.), des processus financiers et des données de base est sélectionnée à partir de l'acquéreur ou de la cible en fonction de l'adéquation future, permettant à une entreprise de migrer aux systèmes de l'autre entreprise. Au-delà, l'acquéreur choisit les meilleurs systèmes de l'une ou l'autre entreprise. Il s'agit généralement de l'approche d'intégration la moins chère et la plus rapide. Par exemple, dans une récente fusion d'assurance, la thèse d'intégration informatique a appelé à adopter la colonne vertébrale des systèmes d'une entreprise pour permettre une migration plus facile des systèmes de base. Pour les capacités numériques et autres capacités de différenciation (par exemple, l'analyse de données et l'automatisation des processus robotiques), cependant, une approche de pointe a été adoptée par l'une ou l'autre entreprise. 2. Intégrez les processus et les systèmes rapidement Nous voyons les meilleurs acquéreurs évoluer rapidement lorsqu'ils s'intègrent à un seul ensemble de systèmes. Ils réduisent la perte de talents et la distraction des périodes d'intégration prolongées et ils capturent les synergies plus tôt. La vitesse compte beaucoup. En effet, selon nos estimations, plus de la moitié des synergies commerciales dépendent souvent de l'intégration de systèmes. Une intégration plus rapide des systèmes permet une réalisation plus rapide de ces synergies de revenus et de coûts et une introduction plus précoce de nouvelles capacités technologiques, ainsi que la possibilité de présenter un seul visage au client plus tôt. Nous voyons les acquéreurs les plus performants achever environ la moitié de l'intégration des systèmes dans la première année suivant la clôture et l'autre moitié dans les deux à trois ans suivant la clôture. Cela prend beaucoup plus de temps pour ceux qui manquent d'une approche disciplinée, systématique et reproductible. 3. Allouer de manière appropriée les ressources et le budget Une intégration informatique appropriée nécessite des investissements que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à faire, ce qui entraîne une complexité et une augmentation des coûts sur toute la ligne. Des intégrations plus rapides peuvent exiger des investissements initiaux plus élevés, mais les entreprises doivent également s'assurer que leur investissement est approprié et abordable. Nous avons vu que même lorsque les entreprises font les investissements nécessaires, les énormes estimations des coûts d'intégration de systèmes sont encore dépassées de 20 à 50 %. En effet, les entreprises doivent réévaluer les estimations de coûts d'intégration des systèmes avant la clôture. Par exemple, dans deux acquisitions à grande échelle dans l'industrie des produits de consommation, nous avons constaté qu'il existait des opportunités de réduction des coûts de 40 % à 50 % sur les estimations de coûts d'intégration de systèmes sans aucun impact sur la livraison de valeur. 4. Protéger l'agenda numérique tout en faisant progresser l'intégration La transformation numérique est au cœur de l'agenda informatique de la plupart des entreprises. Les entreprises doivent oublier le vieux mantra « intégrer d'abord/puis optimiser ». La transformation numérique doit faire partie de l'intégration : elle fait la différence entre gagner et perdre la course numérique. L'objectif est de trouver un moyen de faire avancer la transformation sans compromettre l'intégration informatique. D'après notre expérience, les meilleurs acquéreurs font de la protection des ressources une priorité pour les deux. 5. Adopter le meilleur des deux talents informatiques, en tenant compte des besoins de transition Les talents informatiques de qualité sont parmi les plus recherchés et les plus difficiles à trouver. Quelle que soit l'approche d'intégration adoptée, la sélection des talents doit être la meilleure des deux et ne pas dépendre des systèmes choisis. Les entreprises doivent également choisir en fonction des exigences à court et moyen terme pour l'intégration elle-même, en conservant les talents indispensables pour des systèmes spécifiques afin d'assurer une migration en douceur. Il est également important de « charger en avant » les ressources. Supposer que le déploiement sera important est un moyen d'accélérer la livraison. Pendant ce temps, des équipes de pompiers dédiées permettent aux entreprises de résoudre les problèmes « fixe maintenant » inattendus. De plus, la colocation de l'équipe d'intégration est essentielle au succès. 6. Réévaluer l'approche informatique et les coûts au moment de l'intégration Les coûts d'intégration informatique et, plus largement, les coûts d'exploitation informatique sont en constante augmentation, car les entreprises doivent investir dans de nouvelles capacités et faire face à une dette technique croissante. De nombreuses entreprises utilisent des approches traditionnelles de due diligence lorsqu'elles fixent des objectifs de coûts informatiques en les basant sur des références historiques. Parfois, le besoin de mesures correctives imposées par les régulateurs (par exemple, céder des entreprises pour répondre à des problèmes de concurrence) complique souvent et augmente les coûts d'intégration informatique ponctuels. Ceux-ci ne sont généralement pas pris en compte au stade de la diligence raisonnable. Ces coûts ponctuels peuvent être si élevés qu'ils peuvent affecter le compte de résultat pendant des années. Nous pensons que les références historiques ne reflètent pas la réalité actuelle de la hausse structurelle des coûts informatiques résultant des efforts de transformation numérique et d'autres complexités transactionnelles. En tant que telles, les initiatives d'intégration et de transformation ne peuvent pas être vues séparément et nécessitent une feuille de route et une analyse de rentabilisation combinées pour éviter les surprises de coûts sur toute la ligne. L'obtention de la feuille de route complète et des objectifs de coûts signifie un examen plus minutieux au moment de la diligence. Le fait est qu'une fois l'affaire conclue, il est trop tard. Mettre tous ensemble Pour voir ces principes en action, considérons la fusion de la First Gulf Bank et de la National Bank of Abu Dhabi pour former la plus grande banque des Émirats arabes unis et l'une des cinq premières au Moyen-Orient, avec une capitalisation boursière d'environ 30 milliards de dollars au moment de l'annonce de la fusion. Alors que les banques étaient autrefois des concurrents opérant avec des portefeuilles de produits similaires et des positions de marché complémentaires, il y avait des différences significatives dans la façon dont chaque banque fonctionnait. Il s'agissait également d'une intégration impliquant deux grandes banques universelles à service complet, ajoutant une complexité considérable à l'intégration globale, en particulier l'intégration des processus et des systèmes. Aucune des banques n'avait réalisé une fusion de cette envergure ni une intégration de systèmes de cette nature. First Abu Dhabi Bank, ou FAB comme on l'appelle maintenant, a adopté les principes les plus performants, offrant finalement une intégration informatique complète dans un délai de 20 mois par rapport à un délai initial de 24 mois (et le délai minimum de 36 mois qu'il faut pour la plupart des acquéreurs dans bancaire). Cela a donné à la banque des avantages significatifs. Il a repris ses activités comme d'habitude bien plus tôt qu'il n'aurait été possible autrement. Dans l'une des unités commerciales, l'intégration des systèmes a été achevée en neuf mois, permettant un retour encore plus rapide aux opérations commerciales régulières. Regardons quelques-unes des façons dont cela a été rendu possible. Une empreinte commerciale intégrée clairement définie et une base de faits informatiques en l'état pour les deux organisations ont éclairé les options et les choix potentiels pour la thèse d'intégration informatique pour l'entité combinée. Cela comprenait l'évaluation des options pour adopter les systèmes de l'une ou l'autre entreprise, tirer le meilleur parti des deux ou adopter de nouvelles solutions pour les composants informatiques clés. La décision a été prise de migrer vers les systèmes de l'une des banques et d'ajouter des systèmes de l'autre banque uniquement là où il y avait des lacunes. Au lieu d'une approche ascendante fastidieuse, les responsables de l'intégration ont investi du temps dès le départ pour aligner la haute direction sur la thèse et les principes directeurs de l'intégration informatique. Cette décision était essentielle pour prendre une longueur d'avance et éviter les barrages routiers plus tard. Les principes directeurs initiaux expliquaient la nécessité d'une intégration rapide pour permettre un seul visage au client et les opérations comme une seule banque, avec une intégration complète dans les 24 mois. Un certain nombre d'autres décisions ont soutenu cet objectif : la décision de migrer d'abord, d'ajouter des fonctionnalités plus tard ; fixer les dates de mise en service à l'avance ; minimiser les projets en vol supplémentaires et les demandes de capacités supplémentaires ; et allouer adéquatement les ressources à l'effort d'intégration. La haute direction s'est alignée sur la thèse d'intégration informatique dans les six semaines suivant le lancement de l'intégration, avec une large adhésion. En trois mois, ils ont confirmé la thèse et mis en évidence les lacunes dans la compréhension avant de passer à la planification détaillée. Une planification détaillée de l'intégration avant le premier jour a permis aux équipes d'intégration d'être prêtes à démarrer la mise en œuvre peu de temps après la clôture et de terminer l'effort d'intégration complet en un temps record. Les tendances récentes en matière de fusions et acquisitions sont susceptibles d'accroître la complexité et les choix des acquéreurs Notre étude des 250 meilleures transactions de 2018 dans le monde a révélé que pour la toute première fois, le nombre de transactions de portée dépasse désormais celui des transactions à grande échelle. Au lieu de rechercher des synergies d'échelle du type recherché par First Abu Dhabi Bank, de plus en plus d'entreprises se tournent vers les fusions et acquisitions pour trouver de nouveaux marchés, de nouvelles zones géographiques et de nouvelles capacités numériques pour les aider à se développer dans un contexte de perturbation croissante du secteur. À première vue, les accords de portée peuvent nécessiter moins d'intégration de processus et de systèmes, avec moins de synergies impactées et moins de processus qui se chevauchent. Cependant, étant donné le lien requis avec le modèle d'exploitation, ces accords offrent en réalité beaucoup plus d'options. Déterminer le bon processus et la bonne solution système signifie répondre à de nombreuses questions. Par exemple, l'entreprise acquise restera-t-elle distincte ou entièrement intégrée ? Quelles fonctions seront partagées entre les deux entreprises ? Quels systèmes ou technologies de distinction dans une entreprise peuvent être appliqués à l'autre ? Pour aider à répondre à ces questions, les entreprises doivent faire la distinction entre l'approche d'intégration des systèmes spécifiques à l'entreprise et ceux destinés aux clients. Certains systèmes de soutien aux entreprises peuvent être partagés. Même si vous n'intégrez aucun des systèmes, vous pourrez peut-être utiliser les capacités d'une entreprise dans l'autre, accélérant ainsi le déploiement de ces capacités dans les deux entreprises. Vous pourriez passer à une infrastructure partagée, à des capacités de réseau et d'utilisateur final. De plus en plus d'entreprises utilisent les fusions et acquisitions pour acquérir de telles capacités numériques, de l'analyse avancée au cloud computing en passant par la sécurité et le développement agile. En fait, la part des fusions-acquisitions axées sur les capacités dans les transactions stratégiques est passée de 2 % en 2015 à 15 % en 2018. Pour ces entreprises, la grande question est de savoir à quelle vitesse pouvez-vous adopter la capacité d'une entreprise à l'autre ? Les acquéreurs les plus performants seront ceux qui réaliseront que vous pouvez obtenir plus de valeur lorsque vous vous intégrez plus rapidement.